4月12日，卡特彼勒全球副總裁、(中國)投資有限公司董事長陳其華到華菱湘鋼交流考察，據(jù)他透露，華菱湘鋼通過與卡特彼勒深化戰(zhàn)略合作，獲得了卡特彼勒全球超大型挖掘機(374/390機型)工程機械用鋼50%以上的市場份額?！吨袊苯饒蟆酚浾吡私獾剑?017年前3個月，華菱湘鋼平均每月為卡特彼勒供應超大型挖掘機工程機械用鋼數(shù)量達1萬噸。
4月14日，華菱衡鋼具有自主知識產(chǎn)權的高端產(chǎn)品———熱采套管(HS90H)首次在新疆地區(qū)下井，得到客戶高度認可。該產(chǎn)品是華菱衡鋼針對稠油高溫熱采特殊工藝要求研發(fā)出來的，在350攝氏度高溫環(huán)境中具有很高的強度和良好的密封性。
而這些，只是華菱集團深入推進供給側結構性改革，重塑企業(yè)競爭實力的“冰山一角”。
當前，隨著去產(chǎn)能的深入推進，鋼材市場供大于求的矛盾得到一定緩解，鋼鐵行業(yè)步入健康發(fā)展的“窗口期”，也趕上了國家振興實體經(jīng)濟的機遇期。接下來，鋼企該如何把握好發(fā)展方向呢?全面創(chuàng)效、加快創(chuàng)新、不斷改變———這是華菱的選擇。
創(chuàng)效才是硬道理
對于企業(yè)來說，創(chuàng)效才是硬道理。抓住機遇，提升盈利水平，是2017年華菱的頭等大事。“現(xiàn)在公司上下都在為實施‘三年振興計劃’而努力。該計劃每年都設定了一個盈利目標，很有挑戰(zhàn)性。”華菱總經(jīng)理易佐告訴《中國冶金報》記者。
在華菱，幾乎每個辦公室的墻上都張貼著“三年振興計劃責任分工表”。據(jù)悉，華菱從上至下已經(jīng)把“三年振興計劃”進行了層層分解。集團高層與湖南省國資委、各子公司班子成員與集團、各子公司紛紛簽訂責任狀，聚焦產(chǎn)量與效益兩大關鍵點，將指標細化到主體廠和主管部門，做到“層層簽訂責任狀，人人頭上有指標”，在實行過程中做到“強激勵、硬約束”，對未完成年度計劃任務70%的員工，直接予以免職。2月份以來，因為工作不到位，突破了公司紅線和底線，華菱漣鋼對一煉軋廠、210轉爐廠、采購部、煉鐵廠4家單位開出3張共50萬元的罰款單。
除了提升主業(yè)運營效率，華菱還著力在降低資產(chǎn)負債率上下功夫，以降低財務成本，提高盈利能力。華菱旗下子公司華菱鋼鐵在2016年實施了重大資產(chǎn)重組，目前已獲得了證監(jiān)會的批文，正在辦理資產(chǎn)交割。按照重組方案，重組完成后，華菱將著力做精、做強鋼鐵主業(yè)，調整負債結構，降低資產(chǎn)負債率。同時，據(jù)《中國冶金報》記者了解，華菱目前正與有關商業(yè)銀行就市場化債轉股進行商談，已有所進展，如若債轉股成功，將進一步幫助華菱降低企業(yè)杠桿率，使集團的資產(chǎn)負債率降至65%左右。
華菱在盤活各類資源創(chuàng)效方面也大有可為。據(jù)華菱戰(zhàn)略發(fā)展部負責人介紹，華菱一方面將對集團閑置資產(chǎn)或非戰(zhàn)略意義資產(chǎn)制訂系統(tǒng)的處置方案，進行有效盤活利用；另一方面將對集團產(chǎn)業(yè)板塊進行梳理和歸并重組，提高鋼鐵全產(chǎn)業(yè)鏈競爭力。2016年，華菱物流、金融、貿易等多元產(chǎn)業(yè)板塊的營業(yè)收入占集團公司總收入比例提升至36.59%。今年前兩個月，多元產(chǎn)業(yè)板塊實現(xiàn)利潤3.38億元。
當前，華菱還正在全力推動“三供一業(yè)”(供水、供電、供氣、物業(yè)管理)分離移交，分離企業(yè)辦社會職能。目前，華菱湘鋼已完成水、電分離改造移交，華菱漣鋼、華菱衡鋼正按計劃推動相關工作。據(jù)不完全統(tǒng)計，社會職能移交后，每年可減輕企業(yè)負擔3.1億元左右。
創(chuàng)新帶來更大市場
加強技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新協(xié)同，在當前消費需求升級的過程中爭取更多的客戶和市場，是華菱在供給側結構性改革過程中著力做的“加法”。
近期，《超級工程》在央視熱播，華菱也借此提升了知名度，在諸如港珠澳大橋、俄羅斯亞馬爾LNG(液化天然氣)項目、上海中心大廈、超級LNG船等超級工程建設過程中，處處有華菱產(chǎn)品的身影。這些超級工程對材料供應商的要求都非常嚴苛。例如，亞馬爾LNG項目要求鋼板在零下50攝氏度的低溫環(huán)境下保持良好的沖擊韌性，并要求在使用、切割過程中不會出現(xiàn)變形和裂縫現(xiàn)象。
對上游供應商來說，下游用戶的需求升級意味著產(chǎn)品和技術的同步升級。為此，華菱把研產(chǎn)銷一體化、營銷服務體系建設和精益生產(chǎn)作為集團三大體系建設重點，面向國內外高端市場和客戶需求進行技術創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)，針對降本提質增效的難點展開技術攻關。比如，華菱湘鋼研發(fā)的止裂鋼板EH40/EH47主要用于大型集裝箱船的主甲板、舷頂列板、艙口圍板等關鍵部位，是目前船用結構鋼板的最高級別；華菱衡鋼X100Q海洋工程用管目前為國內獨家生產(chǎn)；華菱漣鋼在210-2250生產(chǎn)線穩(wěn)定生產(chǎn)3毫米和4毫米規(guī)格的極限規(guī)格耐磨鋼，實現(xiàn)最薄規(guī)格耐磨鋼在國內生產(chǎn)的突破等。今年，華菱構建了幾十個研產(chǎn)銷項目，前兩個月重點品種鋼銷量達到93.2萬噸。
在商業(yè)模式創(chuàng)新上，華菱各子公司內部已建成了以MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))為核心的生產(chǎn)制造和以ERP(企業(yè)資源計劃)為核心的業(yè)務管理信息系統(tǒng)，形成了以市場需求為導向、按訂單組織生產(chǎn)的產(chǎn)銷銜接體系。目前，華菱正在積極利用自身擁有的電子商務公司、綜合型物流集團以及商業(yè)保理公司等資源，將電子商務、物流倉儲、供應鏈金融等有機結合，以快速響應客戶個性化需求，形成具有自身特色的競爭優(yōu)勢。
此外，為增強企業(yè)內部活力和競爭力，華菱還全面推行項目制管理，為大眾創(chuàng)新搭建平臺。目前，集團上下確立的跨部門、跨單位、跨層級的攻關項目有5000多個，這些項目一部分是根據(jù)戰(zhàn)略目標分解的，還有很多是全員發(fā)動、群策群力的結果。
改變帶來價值提升
“做為客戶創(chuàng)造價值的綜合產(chǎn)品服務商”是華菱的經(jīng)營理念。如何為客戶創(chuàng)造價值?“就是發(fā)現(xiàn)‘痛點’，改變模式，為客戶提供包括定制化研發(fā)、智能化制造和個性化服務等在內的整體解決方案，與客戶形成供應鏈上的共生共贏關系。”華菱戰(zhàn)略發(fā)展部負責人說。
比如，船企傳統(tǒng)的采購模式是待鋼板被運到后，根據(jù)船體不同段位的需求對其進行分選、切割、堆存、組配。在這個過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)因某一段位缺少其中某個規(guī)格的鋼板而拖延造船工期的情況，一些早已交貨的鋼板也會被閑置數(shù)月，這就導致了船企原料庫存積壓、造船效率低、造船周期延長。瞄準船企這一“痛點”，華菱湘鋼按船企生產(chǎn)制造需要，實現(xiàn)分段集結配送交付。這需要鋼廠對煉鋼、軋制、中間工序、船檢、倉儲、補單、集結裝船全流程進行整合優(yōu)化，并按交貨期進行全程時限管理。雖然對鋼廠來說增加了很多工作量，增大了工作難度，但降低了船企庫存，加快了資金周轉，并避免了傳統(tǒng)模式因尾量缺失而造成的生產(chǎn)延誤。
“按照船板分段配送生產(chǎn)的模式，今后還可以在鋼結構、橋梁、工程機械等領域開展同樣的按用戶生產(chǎn)和制造需要進行配送交付、‘零缺陷’交付，提供全規(guī)格、全品種配套服務的定制配送服務。”華菱湘鋼寬厚板廠員工對《中國冶金報》記者說。
為滿足用戶對汽車安全性的更高追求，華菱安賽樂米塔爾汽車板公司開發(fā)了“一體成形門環(huán)”技術，并引入了供應商先期介入(EVI)服務機制，參與汽車早期設計環(huán)節(jié)，幫助客戶縮短研發(fā)時間、降低白車身重量和成本，并優(yōu)化產(chǎn)品性能，最大限度地為客戶創(chuàng)造價值。
在激勵模式上，華菱將員工收入與勞動貢獻、工作效率緊密掛鉤，讓奮斗者得實惠。2016年，華菱不同效益責任主體之間的績效薪酬差距達6倍；職工收入與績效掛鉤，同類型、同崗位的員工，與業(yè)績掛鉤部分的收入差距可達40%。文化和制度的改革讓群眾力量凝聚，人心思進。
通過這一輪的振興發(fā)展和提質增效，華菱的目標是到2019年實現(xiàn)銷售收入1400億元，實現(xiàn)利潤總額超50億元，最終將華菱建設成為鋼鐵主業(yè)競爭優(yōu)勢突出、多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的大型國有產(chǎn)業(yè)投資控股集團，使其初步具備沖擊世界500強的條件。
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