“刮骨療毒”先給管理者“開(kāi)刀”
最近幾年，曹慧泉的職位一直在轉(zhuǎn)換，從華菱鋼鐵總經(jīng)理到兼任集團(tuán)旗下華菱漣鋼總經(jīng)理，再到集團(tuán)擔(dān)任董事長(zhǎng)又兼任集團(tuán)旗下華菱湘鋼總經(jīng)理，每一次角色的轉(zhuǎn)換，都伴隨著一場(chǎng)疾風(fēng)驟雨般的刮骨療毒。
華菱鋼鐵集團(tuán)，曾經(jīng)領(lǐng)銜中國(guó)鋼鐵工業(yè)的第二梯隊(duì)，在引資全球最大鋼鐵巨頭安賽樂(lè)米塔爾后，一度被業(yè)界認(rèn)為是“最有希望通過(guò)技術(shù)跨越顛覆國(guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的固有發(fā)展模式”。
然而，隨著“彎道超車(chē)”戰(zhàn)略的制定和金融危機(jī)的爆發(fā)，規(guī)模上不斷壯大的華菱鋼鐵，卻犯上了“大企業(yè)病”，不僅各項(xiàng)工藝成本指標(biāo)從行業(yè)排名前十后退到后幾名，旗下企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況也紛紛亮起了紅燈。
2010年年底，華菱鋼鐵爆出26億元的巨虧，其中控股子公司華菱漣鋼的虧損就達(dá)26.67億元，一年后，另一家控股子公司華菱湘鋼的經(jīng)營(yíng)也步入50年最低點(diǎn)，干部心態(tài)失衡，員工士氣低落，企業(yè)內(nèi)部的管理處于失控狀態(tài)。
這就是曹慧泉當(dāng)時(shí)面臨的處境，其實(shí)也是眾多陷入困境的國(guó)有大中型鋼鐵企業(yè)的縮影，不過(guò)，在歷經(jīng)5年的低迷后，華菱終于在2013年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，快報(bào)數(shù)據(jù)顯示，集團(tuán)全年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)12.9億元，同比增長(zhǎng)37.7億元。
2010年下半年，時(shí)任華菱鋼鐵總經(jīng)理的曹慧泉和副總汪俊先后“空降”華菱漣鋼，分任總經(jīng)理和黨委書(shū)記，各種復(fù)雜的利益鏈條、裙帶關(guān)系，管理混亂，腐敗叢生，這是他們當(dāng)時(shí)面臨的窘境。
通常情況下，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人可以將企業(yè)經(jīng)營(yíng)難題歸罪于市場(chǎng)環(huán)境、歷史包袱、資源稟賦等客觀因素，但曹和汪卻選擇直面問(wèn)題：到任后的一個(gè)多月，每天的節(jié)奏就是召集不同的干部員工進(jìn)行座談，每日的調(diào)研時(shí)間超過(guò)十個(gè)小時(shí)。
“價(jià)值成百上千萬(wàn)元的物資摻雜使假，材料采購(gòu)價(jià)格翻上幾倍甚至幾十倍，內(nèi)部有‘蛀蟲(chóng)’”“上百?lài)嵉奈镔Y和產(chǎn)成品不翼而飛，偷運(yùn)銷(xiāo)‘一條龍’交易就在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行，漏洞就像篩子眼”“產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題層出不窮，客戶(hù)異議得不到快速響應(yīng)”……一個(gè)個(gè)問(wèn)題通過(guò)調(diào)研暴露出來(lái)。
當(dāng)時(shí)，華菱漣鋼部分領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、一些敏感崗位人員的親屬，在當(dāng)?shù)刈?cè)的各類(lèi)鋼材貿(mào)易公司就多達(dá)數(shù)十家，業(yè)務(wù)對(duì)象無(wú)一不指向華菱漣鋼。由于缺乏透明的招標(biāo)程序，一些備件材料的采購(gòu)比市場(chǎng)價(jià)高出幾倍甚至幾十倍。
因此，拯救華菱漣鋼，就是要切斷一切利益裙帶關(guān)系，其內(nèi)部刊物《漣鋼報(bào)》罕見(jiàn)地直接將中層以上管理人員親屬與公司生意往來(lái)的情況公開(kāi)。
結(jié)果是，6名公司領(lǐng)導(dǎo)、10名中層干部、108名基層管理和敏感崗位人員通過(guò)自查自糾，切斷了各自親屬在華菱漣鋼的業(yè)務(wù)。
之后，嚴(yán)禁中高層管理人員及其親屬經(jīng)營(yíng)本單位生意的禁令也陸續(xù)出臺(tái)，曹和汪還對(duì)華菱漣鋼的采購(gòu)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、審計(jì)等敏感崗位進(jìn)行大規(guī)模的交流、輪換，清理、淘汰不合格供應(yīng)商，并把領(lǐng)導(dǎo)干部的職務(wù)消費(fèi)、模擬年薪及公司項(xiàng)目招標(biāo)等情況“曬”到內(nèi)部網(wǎng)接受監(jiān)督。
此后，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的“開(kāi)刀”和加壓，開(kāi)始陸續(xù)在華菱集團(tuán)旗下的其他鋼廠推行，比如華菱湘鋼精簡(jiǎn)了20%的兩級(jí)機(jī)關(guān)人員，干部到一線當(dāng)工人變成了尋常事；華菱衡鋼則連續(xù)兩年每年減少管理人員10%，2012年減少中層管理人員19個(gè)，2013年又減少了12個(gè)。
“‘干部能上能下，人員能進(jìn)能出’看起來(lái)是很清楚的道理，但在國(guó)企里面實(shí)踐起來(lái)卻是很有難度。”華菱衡鋼黨委書(shū)記許平忠對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者指出，“過(guò)去兩年，被淘汰的中層管理人員也有通過(guò)各種關(guān)系來(lái)說(shuō)情的，但我和總經(jīng)理都態(tài)度堅(jiān)決，同樣的崗位，你做得更好那就在崗，別人做得更好那就讓位。”
除了從人入手，華菱還從組織架構(gòu)的調(diào)整中加強(qiáng)管控。最初，華菱集團(tuán)是由湘鋼、漣鋼和衡鋼重組而來(lái)，整合后，總部對(duì)于三大子公司的管理主要是在戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)班子三個(gè)方面，更多的是宏觀指導(dǎo)，而如今則從戰(zhàn)略管控變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)管控，強(qiáng)化在采購(gòu)環(huán)節(jié)、消耗指標(biāo)以及安全質(zhì)量等方面的考核。
比如占成本重要比重的原材料采購(gòu)，以前就是三家子公司分別進(jìn)行，2012年，集團(tuán)成立了進(jìn)口礦采購(gòu)中心，2013年又對(duì)煤、焦、國(guó)內(nèi)礦實(shí)施集中采購(gòu)。由于采購(gòu)規(guī)模增加，話語(yǔ)權(quán)隨之增大，與供應(yīng)商的議價(jià)能力也大幅度提升。截至2013年11月份，華菱的煤、焦、國(guó)內(nèi)礦采購(gòu)成本與行業(yè)先進(jìn)水平縮小差距4.83億元，僅在進(jìn)口礦采購(gòu)上，公司就節(jié)約了1.8億元的成本。
讓聽(tīng)到炮聲的一線員工解決問(wèn)題
在華菱漣鋼和華菱湘鋼的“病情”有所好轉(zhuǎn)后，更大的“治療”開(kāi)始在整個(gè)集團(tuán)展開(kāi)，為此，華菱旗下的每個(gè)公司都找到行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，從工序成本、物流費(fèi)用、質(zhì)量提升、人力成本等各個(gè)層面進(jìn)行對(duì)標(biāo)，“誰(shuí)的指標(biāo)好就跟誰(shuí)學(xué)，每個(gè)品種的對(duì)標(biāo)企業(yè)都不一樣。”曹慧泉說(shuō)。
而在曹慧泉看來(lái)，指標(biāo)制定不難，難在貫徹執(zhí)行，需要在業(yè)務(wù)流程、績(jī)效考核、治理結(jié)構(gòu)等多方面進(jìn)行全方位的變革。
去年，一場(chǎng)全面的薪酬制度改革，就在華菱湘鋼的厚板廠率先展開(kāi)，改革的原則是績(jī)效工資向關(guān)鍵崗位、一線員工傾斜，縮小干部與崗位工人的收入差距。比如以前按照崗位定薪的修磨、熱處理、成品等車(chē)間，都開(kāi)始推行計(jì)件工資制；而在華菱漣鋼，更是在醞釀模擬民企機(jī)制，對(duì)旗下的幾家工廠通過(guò)核算成本和制定指標(biāo)，讓廠長(zhǎng)和員工多勞多得，少勞少得。
“企業(yè)最核心、最有活力的資產(chǎn)是人，如果每個(gè)崗位的員工都能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工作好一星半點(diǎn)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力就會(huì)在細(xì)微之中體現(xiàn)出來(lái)。”曹慧泉說(shuō)，“讓真正聽(tīng)到炮聲的一線員工解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，他們想出來(lái)的辦法是我們干部關(guān)起門(mén)來(lái)想不到的，他們所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)是我們算賬的時(shí)候算不出來(lái)的。”
現(xiàn)在，華菱集團(tuán)的員工們，已經(jīng)習(xí)慣了有問(wèn)題大家一起想辦法解決。
去年除夕前的一次生產(chǎn)周例會(huì)上，華菱漣鋼棒二線車(chē)間主任吳劍提出希望解決生產(chǎn)過(guò)程中“中廢高”(軋鋼過(guò)程中產(chǎn)生的不合格產(chǎn)品多)的問(wèn)題，廠長(zhǎng)嚴(yán)立新立即拍板擔(dān)任發(fā)起人，發(fā)動(dòng)大家群策群力。
春節(jié)期間，嚴(yán)立新與該廠質(zhì)量有關(guān)的管理、技術(shù)、操作、檢測(cè)人員共24人扎成一堆，頭腦風(fēng)暴想點(diǎn)子，一共列出25條解決措施，結(jié)果在2月份的生產(chǎn)實(shí)踐中就比前一月少?gòu)U鋼53支，按每支鋼2500元計(jì)算，一個(gè)月就降低成本13萬(wàn)元。
而在此前，華菱漣鋼要想解決生產(chǎn)流程中哪怕一個(gè)細(xì)小問(wèn)題，都需要跨部門(mén)、跨專(zhuān)業(yè)解決，往往在機(jī)構(gòu)和流程的“壁壘”間被推來(lái)?yè)跞ィ涣肆酥?。如今?ldquo;群策群力”則成了大家解決問(wèn)題常用的規(guī)范方法，截至2013年10月份，華菱集團(tuán)各公司共開(kāi)展群策群力項(xiàng)目315個(gè)，收集合理化建議4495條，華菱鋼鐵的噸鋼成本也再降228元/噸。
也正是通過(guò)持續(xù)的降本挖潛，從2013年第三季度開(kāi)始，華菱集團(tuán)的鋼鐵主業(yè)開(kāi)始扭虧為盈，看到了走出困境的曙光，但成本的降低不是無(wú)限度的，今年的市場(chǎng)大環(huán)境依然很艱難。
“只有夕陽(yáng)的行業(yè)，沒(méi)有夕陽(yáng)的企業(yè)；我們無(wú)法左右市場(chǎng)，但我們可以左右自己的工作。”曹慧泉說(shuō)，“這就要求鋼鐵企業(yè)在改進(jìn)主業(yè)、精益生產(chǎn)的同時(shí)，適當(dāng)進(jìn)行一些反周期的配置，發(fā)展相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)，從這一角度來(lái)看，華菱還有很大的改善空間。”
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