今年1-6月，華菱線纜實現(xiàn)銷售收入4.58億元，上交稅費2400余萬元，實現(xiàn)利潤400萬元。在全國有8000多家電纜廠，產(chǎn)能是市場需求量的3至4倍的情況下，作為業(yè)內(nèi)唯一的國有企業(yè)，以生產(chǎn)特種電纜為主的華菱線纜在殘酷的市場競爭中交出了一份不錯的經(jīng)營成績單。與機制靈活的民營企業(yè)競爭，華菱線纜能夠突破國有企業(yè)的定勢，適應華菱集團轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，以“到位”取勝。
機制到位
華菱線纜是由湖南華菱集團、華菱集團子公司華菱湘鋼等5家國有企業(yè)共同發(fā)起成立的國有股份公司，其前身為原湘潭電纜廠。針對公司原來等級式管理層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下等問題，華菱線纜提出“扁平化”的管理模式。做到機構(gòu)精簡，人員精干。“我們的企業(yè)不養(yǎng)閑人”。華菱線纜總經(jīng)理丁偉平說。在這里，能者上、庸者下成為所有員工認同的準則，機關(guān)總共只有62人，職工通常一人身兼數(shù)職，工作責任明晰?？偨?jīng)理的報告、講話自己動筆，不用秘書代勞。
在分配機制上，對開發(fā)產(chǎn)品有功者重獎，并且給予第一年銷售收入純利的20%提成，去年，承重電纜項目組就拿到了5萬元的提成獎勵，讓技術(shù)骨干有想頭。在主機手中開展星級評比，組建“主機手精英俱樂部”，對于各個星級的主機手給予額度不同的補貼，讓崗位工人有目標、有動力。
管理到位
在整體經(jīng)濟形勢不容樂觀的大環(huán)境下，華菱線纜著力于提高精細管理水平，在“降成本”和“拓市場”上齊下功夫，取得顯著成效。
“在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，我們重點引入BOM(物料清單)來進行成本分析，挖潛降耗，把物料清單的范圍壓縮，真正做到既能精確指導報價，又能真正指導生產(chǎn)。”華菱線纜負責人介紹，“線芯廠和架空導線廠作為裸線生產(chǎn)的主體分廠，通過對照不同供應商提供的原材料和產(chǎn)品的投入運營環(huán)境，嘗試不同方法，修改完善工藝數(shù)據(jù)，確保導體物理性能達到最佳配置。2012年共節(jié)約銅導體用量約1.14%，節(jié)約鋁導體用量0.8%；在實施ERP系統(tǒng)工程后，公司提高資金周轉(zhuǎn)率50%，準確交貨率達99%以上，降低庫存達25%，提高生產(chǎn)率達30%。今年以來通過結(jié)構(gòu)材料成本的優(yōu)化及內(nèi)挖潛等系統(tǒng)降成本的措施實施，公司的銷售毛利率從去年的13.63%提升至13.9%。”
為開拓市場，華菱線纜推行全員銷售。公司針對銷售渠道劃分出十個銷售團隊，通過群策群力，調(diào)動團隊所有資源和一切積極因素，上半年完成訂貨4.62億元，發(fā)貨4.66億元，回款4.26億元，回款率93%。
服務(wù)到位
在產(chǎn)能嚴重過剩的行業(yè)競爭中，華菱線纜始終以乙方心態(tài)求生存。華菱線纜對客戶的服務(wù)，形成了覆蓋設(shè)計、招標、生產(chǎn)、驗收全過程的銷售服務(wù)體系閉環(huán)。對于質(zhì)量異議做到1小時回復，8小時內(nèi)派出技術(shù)人員到達現(xiàn)場進行確認處理。并做到問題不解決，人員不撤離，歷年來顧客滿意度均達到了93%以上，且每年以2%的比例遞增。
今年，公司中標國家電網(wǎng)溪洛渡～浙江工程項目合同，在合同產(chǎn)品交付前公司根據(jù)用戶導線存儲條件和施工進度約定交貨期和交貨批次，在滿足施工需要的前提下，最大程度減輕用戶的導線存儲壓力。交付前公司先期對產(chǎn)品運輸路線進行踏勘，以確保產(chǎn)品安全、準時送到用戶手中。在整個合同執(zhí)行期間，公司專業(yè)技術(shù)人員從始至終均在現(xiàn)場進行服務(wù)，隨時協(xié)助用戶解決施工中出現(xiàn)的各種問題和進行產(chǎn)品的維護。獲得了施工單位和國家電網(wǎng)公司的高度贊揚。
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